ISO9001在2015年年改版時(shí)，有一個(gè)特別的變化，這個(gè)變化就是強(qiáng)調(diào)了 在企業(yè)建立質(zhì)量管理體系過程中，應(yīng)當(dāng)應(yīng)用“過程方法”。過程方法同樣也被列入到了質(zhì)量管理的“新七大管理原則 ”當(dāng)中。

在ISO9001標(biāo)準(zhǔn)引言中，0.2條款的質(zhì)量管理原則對(duì)過程 方法的表述是：“將相關(guān)的活動(dòng)和資源作為過程進(jìn)行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果”。在ISO9001質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn) 引言原文如下：

0.2 過程方法

本標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)在建立、實(shí)施質(zhì)量管理體系以及改進(jìn)其有效性時(shí)采用過 程方法，通過滿足顧客要求，增強(qiáng)顧客滿意。

為使組織有效運(yùn)作， 必須識(shí)別和管理眾多相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。通過使用資源和管理，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)可視為過程。通常，一個(gè)過程的輸出直接形成 下一個(gè)過程的輸入。

組織內(nèi)諸過程的系統(tǒng)的應(yīng)用，連同這些過程的 識(shí)別和相互作用及其管理，可稱之為“過程方法”。

過程方法的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)諸過程的系統(tǒng)中單個(gè)過程之間的聯(lián)系以及過程的組合和相互作用進(jìn)行連續(xù)的控制。

過程方法在質(zhì)量管理體系中應(yīng)用時(shí)，強(qiáng)調(diào)以下方面的重要性：

a) 理解并滿足要求；

b) 需要從增值的角度考慮過程；

c) 獲得過程業(yè)績(jī)和有效性的結(jié)果；

d) 基于客觀的測(cè)量，持續(xù)改進(jìn)過程。

從上邊的這些信息中不難看出，要想讓一個(gè) 公司建立的質(zhì)量管理體系有效，必須控制過程的最基本的四個(gè)元素，也就是：“輸入、輸出、活動(dòng)和資源”。這四個(gè)元素構(gòu)成過程的基本單元，彼此形成相互聯(lián)系和支持的關(guān)系。過程控制就是從這四個(gè)元素入手，分析它們之間的關(guān)系和相互順序與作用， 這也是理解這些過程的初始條件。對(duì)于過程控制的原則要從四個(gè)方面來入手，這就是：

（一）“理解并滿足要求”。這 里的理解是：首先來識(shí)別出質(zhì)量管理體系所需要的過程，對(duì)這些過程要分類，并明確管理基本要求，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)一步明確不同的 過程在質(zhì)量管理體系中所起到的作用和必要性；其次，要對(duì)這些過程的四個(gè)基本元素進(jìn)行充分的解析，明確這個(gè)過程要素的基本要求 ，根據(jù)分析的結(jié)果再建立相應(yīng)的控制條件和標(biāo)準(zhǔn)，確保過程輸出結(jié)果滿足要求。

（二）“需要從增值的角度考慮過程 ”。質(zhì)量管理體系所需要的過程必須是增值的，一個(gè)不增值的過程一定是多余的過程，因此，對(duì)質(zhì)量管理體系所有過程的管理， 是要從增值的角度來考慮。但我們要區(qū)分過程的增值也存在著顯著增值和隱性增值這兩種情況。比如：在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程中，標(biāo)準(zhǔn)的過 程模式圖中明確指出這些過程是一個(gè)組織的增值活動(dòng)。如：訂單的處理，通過接收顧客的訂單并有效的處理訂單，公司從訂單中獲取了收益。這類過程是顯著增值過程。但在標(biāo)準(zhǔn)其它章節(jié)中的這些過程里，表面上看，暫時(shí)不會(huì)帶給一個(gè)組織的直接效應(yīng)，但這類過程 長(zhǎng)期存在，卻不斷會(huì)給組織產(chǎn)生隱性收益。比如：培訓(xùn)活動(dòng)，有專家指出，一個(gè)企業(yè)在培訓(xùn)上投入1元錢，在未來三年中，會(huì)給組織帶 來4元的收益。這些效益是在其它邊際上產(chǎn)生出來的。培訓(xùn)的效益是通過操作熟練、效率提升、低的不良率、積極性等方面上突現(xiàn)出來 。

（三）“獲得過程業(yè)績(jī)和有 效性的結(jié)果”。我們不僅是要對(duì)過程建立控制原則，從增值角度來管理過程，還要對(duì)過程的業(yè)績(jī)和有效性結(jié)果進(jìn)行關(guān)注，不是簡(jiǎn) 單的建立過程原則就完成了任務(wù)。很多企業(yè)存在這樣一種管理思想，以為設(shè)立了一個(gè)部門，它就應(yīng)當(dāng)去做這這類的事情。我曾經(jīng)輔導(dǎo) 過一家企業(yè)，這個(gè)企業(yè)的老板部門到是設(shè)立的很全面，但各部門內(nèi)部做事的結(jié)果卻是一團(tuán)糟。比如在倉(cāng)庫(kù)，物料數(shù)量、品種、擺放區(qū) 域沒有系統(tǒng)規(guī)劃，來了物料就放倉(cāng)庫(kù)一堆，使用時(shí)到處找。更有甚者，連倉(cāng)庫(kù)臺(tái)帳這項(xiàng)基本的工作都沒做到位。這樣的過程是建立了 ，但從有效性和業(yè)績(jī)角度出發(fā)，就存在很大缺陷。這就要對(duì)過程設(shè)立相應(yīng)目標(biāo)體系，對(duì)過程輸出結(jié)果建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析活動(dòng) ，為持續(xù)改進(jìn)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（四）“基于客觀的測(cè)量，持續(xù)改進(jìn)過程”。過程目標(biāo)建立后，過程的管理者應(yīng)當(dāng)從管理過程的角度出發(fā)，對(duì)這些過程實(shí)施定期 的監(jiān)視與測(cè)量。這在IATF16949標(biāo)準(zhǔn)中也明確給出了要求。標(biāo)準(zhǔn)條款 “過程效率”是這樣規(guī)定的：“最高管理者必須評(píng)審產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程和支持過程，以確保它們的有效性和效率”。這里的最高管理者在指南中明確指出是過程的管理者， 而不是指一個(gè)企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)。也就是企業(yè)每個(gè)管理層次都應(yīng)當(dāng)對(duì)過程結(jié)果負(fù)責(zé)任，并建立適當(dāng)?shù)臏y(cè)量，獲取相應(yīng)監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)以便于及時(shí)改進(jìn)過程的有效性和效率。在這里提到的過程包括兩個(gè)方面的含義，一方面是組織的運(yùn)作過程，另一方面是組織的產(chǎn)品制造過程。

以上這四個(gè)方面要求，是依據(jù)“PDCA”的思想提出的，對(duì)組織建立的所有過程，采用“PDCA”的管理思想來管理，這是建立好系統(tǒng)的最基本 要求和工作方法。不論是ISO9000，還是IATF16949，或是 其它體系，都是依據(jù)這個(gè)原則開展管理控制活動(dòng)的。

理解了為什么在建立一個(gè)組織的質(zhì)量管理體系時(shí)，要采取過程方法 來主導(dǎo)整個(gè)體系的建立、實(shí)施、保持和持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)。接下來我們就討論，如何建立組織的質(zhì)量管理體系，尤其是在汽車制造行業(yè)如 何運(yùn)用過程方法來建立相應(yīng)的管理體系。在ISO9001標(biāo)準(zhǔn)條款4.1中明確指出運(yùn)用過程方法思想來建立質(zhì)量管理體系。首先要識(shí)別過程 ，對(duì)過程運(yùn)作、活動(dòng)順序和相互作用進(jìn)行識(shí)別，其次對(duì)過程運(yùn)行的方法規(guī)定具體的條件和標(biāo)準(zhǔn)。

如何能更好、更全面的識(shí)別出過程？怎么建立的過程運(yùn)作控制條件和 標(biāo)準(zhǔn)是適宜的，這樣的問題在ISO9001中并沒有具體的給出方法和答案，更多的人在建立質(zhì)量管理體系時(shí)采用的原則是生搬硬套的方法 ，按照別的企業(yè)的模式來做，或是天下體系一大抄，不管有沒有用，先拿來變成自己的東西。這就造成了很多企業(yè)在推行ISO9000質(zhì)量 管理體系時(shí)，不能有效的來推行，或是感覺體系推行是一項(xiàng)很麻煩的工作；實(shí)際運(yùn)行和體系規(guī)定的是完全兩回事，結(jié)果是運(yùn)作“ 兩張皮”，記錄都的補(bǔ)的，沒有有效性和效果。在推行ISO/TS16949時(shí)，IATF（國(guó)際汽車工作小組）明確規(guī)定具體的識(shí)別方法并配 有經(jīng)典案例，以下我來從經(jīng)典案例入手，看看IATF是如何指引的。

一個(gè)組織的存在必須是要有效益，也就是要 賺錢的，這樣的組織才有生存動(dòng)力和存在的意義。那這個(gè)組織就一定存在一些增值的活動(dòng)（過程），組織是通過這些活動(dòng)的完成來產(chǎn) 生收益。這些過程是一個(gè)組織最基礎(chǔ)的活動(dòng)，對(duì)于這些增值的過程識(shí)別就顯的尤其重要，組織的價(jià)值是體現(xiàn)在這些過程中，它也構(gòu)成 了組織的基本元素。我們來看下IATF提供的案例：

典型案例：汽車經(jīng)銷商和服務(wù)中心

Smith先生并不滿意自己汽車的性能，他決定花些時(shí)間他較近的汽車 經(jīng)銷商和服務(wù)中心為自己的汽車進(jìn)行診斷分析。對(duì)他來說這是一個(gè)新的地區(qū)，他對(duì)服務(wù)中心提供的所有服務(wù)并不熟悉。Smith先生希望 汽車能夠得到診斷分析并完成維修。但是如果分析維修看不到效果，他準(zhǔn)備購(gòu)買一輛新的或二手汽車。

當(dāng)?shù)诌_(dá)汽車經(jīng)銷商處，他看到指示銷售部和服務(wù)中心入口的一個(gè)簡(jiǎn) 要說明標(biāo)示。他走進(jìn)服務(wù)中心詢問服務(wù)中心經(jīng)理關(guān)于為他的汽車診斷分析的問題。Smith先生了解到，服務(wù)中心能夠立即為他的汽車診 斷分析。

在進(jìn)行診斷分析后，服務(wù)中心經(jīng)理向Smith先生說明情況。 因問題比較嚴(yán)重，Smith先生認(rèn)為自己最好還是購(gòu)買一輛新的或二手汽車。

Smith先生被介紹給一位汽車銷售員Jones先生，他了解到Smith先生 考慮購(gòu)買一輛車的需求。這些選項(xiàng)包括如汽車的大小、顏色，當(dāng)然還包括價(jià)格。經(jīng)過雙方商討，Jones先生給Smith先生看了汽車銷量 表。

Smith先生認(rèn)為最好的選擇是修理好他的老汽車，并且買一輛二 手車。他的舊汽車給他上大學(xué)的兒子，為自己挑選一輛完全適合他需求的二手車。

在商討結(jié)束后，他決定修理他的車并且購(gòu)買一輛二手車。Smith先生 被介紹給了銷售經(jīng)理Frugle先生，F(xiàn)rugle先生為他準(zhǔn)備了解釋付費(fèi)方式和借貸。Smith先生做了他的選擇。所有事情已經(jīng)辦完，他開著 他的新買二手車和一張記錄他何時(shí)能取回修理好的舊車的憑單。Smith先生非常高興。

從上邊這個(gè)案例中，我們不難看出，一個(gè)組 織的盈利一定是從顧客那獲致的價(jià)值認(rèn)同，只有客戶愿意成交，并付清所有款項(xiàng)后，組織的價(jià)值才能得到認(rèn)可。同樣組織的增值活動(dòng) 才會(huì)變得的意義。因此，組織的增值活動(dòng)一定是必須圍繞著顧客的需求開展的。一個(gè)組織要想從客戶那里獲取利潤(rùn)，只有客戶的需求 被充分滿足了，組織創(chuàng)造的價(jià)值才能實(shí)現(xiàn)。這樣我們建立質(zhì)量管理體系時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)建立那些活動(dòng)（過程）來滿足顧客要求就很明確 了。也就是說，一個(gè)公司應(yīng)當(dāng)存在什么樣的部門來處理顧客的事情，這是創(chuàng)建一個(gè)公司最基本元素。

要建立這些過程，我們就需要理清楚顧客有 那些需求，識(shí)別顧客需求是我們那立質(zhì)量管理體系的第一步，從上邊這個(gè)案例中，我們看看Smith先生都產(chǎn)生了那些需求。

a、Smith先生需要對(duì)汽車進(jìn)行診斷分析；

b、Smith先生希望汽車能夠完成維修；

c、對(duì)Smith先生來說這是一個(gè)新的地區(qū)；

d、他走進(jìn)服務(wù)中心詢問服務(wù)中心經(jīng)理關(guān)于為他的汽車診斷分析的問 題；

e、Smith先生認(rèn)為自己最好還是購(gòu)買一輛新的或二手汽車；

f、Smith先生需要了解汽車的大小、顏色，當(dāng)然還包括價(jià)格；

g、Frugle先生為他準(zhǔn)備了解釋付費(fèi)方式和借貸；

h、所有事情已經(jīng)辦完，他開著他的新買二手車和一張記錄他何時(shí)能 取回修理好的舊車的憑單。

這些都是從本案 例中分析出來的有關(guān)Smith先生產(chǎn)生出的明確的需求，從上述案例中也可以看出，這家汽車經(jīng)銷和服務(wù)中心針對(duì)客戶產(chǎn)需要一一做出了 安排，最后的結(jié)果是他買了二手車并且維修了他的車輛。汽車經(jīng)銷和服務(wù)中心從中一定也獲得利潤(rùn)。

請(qǐng)大家考慮一下：在這個(gè)案例中，Smith先 生還會(huì)產(chǎn)生那些隱含的需要？而這些活動(dòng)必須讓一個(gè)組織建立內(nèi)部活動(dòng)（過程）來滿足？